客户需求经济学

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　　题目：客户需求经济学

　　来源：吴叔武从销售和事市场工作中的分析总结和对生活的感悟。

　　应用：对企业破解客户真正的需求，来确定正确的竞争策略有借鉴价值。

　　内容：

　　几乎所有的企业都有这样的同感：理解客户已经说出的需求越来越困难，挖掘客户没有说出的需求更是难上加难。因此，识别客户需求的相关工作在企业经营中越来越重要，它是企业决策的重要依据。

　　“客户需求经济学”就是一个非常有效地帮助企业识别客户真正需求的分析工具。它包括，1、产品及其服务的价格；2、使用产品所发生的各种维护成本、和存储成本；3、购买过程所需的时间以及熟练使用产品所花费的时间；4、在整个过程中必须承受的风险和付出的代价；5、客户因购买而获得所有利益。因为大多数客户并不清楚自己的购买经济学，所以才令供应商越来越难理解客户的需求。有了“客户需求经济学”分析工具，对供应商来说无疑是一个极好的消息。

　　解释：

　　信息时代，伴随着社会高度分工化，目标客户也越来越细化，即使一家，其内部也很少只有一个客户，他们分散到各个不同的管理层里，因此，向适当的人询问恰当的问题并不能得到足够与清晰的信息。经营管理信息相互交融着，各部门却不能够相互交流与分享各自的信息，针对广泛的需求，他们的也因此或者提法欠妥、或则陈述不清，令供应商对他们的理解残缺不全或造成理解障碍。因此，供应商需要“客户需求经济学”帮助他们分析和识别客户真正的需求：

　　一、产品及其服务的价格。

　　即是客户为购买而支付的实际货币数量，它是买卖双方形成交易的唯一平衡点。这个点有分歧，交易不能实现，这个点一致，就实现交易。当客户不清楚自己的真正需求或供应商不理解客户需求时，价格就是交易唯一的依据。在许多交易中，许多客户以为知道自己真正的需求，供应商也主观认为理解了客户的全部需求，双方都直奔主题---价格谈判，结果客户买到的未必符合需求，供应商也没有利润，如果供应商利用“客户需求经济学”来分析客户需求，价格永远放在最后，因为在客户需求里，价格不是全部，只是其中的一部分。

　　从1998年开始中国施乐公司就开始在保险行业推销其大型高速打印机，价格在100万—300万元之间，到了2000初已有初步成效，部分客户采用了施乐公司的产品，但是这时候，HP、IBM、STAR等公司也发现高速打印机在保险业的机会，纷纷进入市场竞争，他们针对施乐产品价格高的状况，均采用了低价格（相对应产品都便宜10—50万元之间）的竞争策略，但经过两年的较量，结果在2001底前施乐公司还是赢得竞争，几乎占有所有省级单位的采购订单。施乐公司并没有采用降价而予以应付竞争，而是以“客户需求经济学”为核心指导，利用自身早先进入保险业而非常了解客户需求的优势，制定出一揽子包含如何降低客户使用成本、降低采购风险、解决核心问题、提供延伸利益、提前交货时间等等全方面解决方案，其中包含了售后全程保修服务、融资、全外包服务、提供样机周转等等，结果挡住了竞争对手的疯狂的进逼，并迫使他们迫使转移竞争领域。

　　我们在销售过程中，一旦客户提出低价格要求或价格比较，多数业务员就惊慌失措，要不失去定单，要不利润非常低。作者在工作中就这个状况经常提醒业务员，遇到价格竞争或客户低价格要求，不要在价格上纠缠不清，引导客户关注于需求的其他领域而不是仅仅是价格，往往问题就迎刃而解。

　　所以说，尽管价格是交易的最重要部分，但并不是唯一的，通过了解整个客户需求经济学，完全可以避开不合理的低价格要求或竞争而获得客户订单，没有必要动辄以低价格应付竞争或迁就客户。 www.yxzj8.com

　　二、使用产品所发生的各种维护成本、和存储成本。

　　用产品所发生的各种维护成本、和存储成本，就是客户在使用产品过程中必须支付的为保证正常用产品的各种维护成本和存储成本，如维修费和维修次数、维护费、使用耗材、零部件更换、供电、占据的空间、操作人等等，这些都是一个产品在正常使用过程必须支付的全部或部分成本。多数本身客户对这些并不了解，无可非议，但供应商如果对这些成本不加以分析，最终即使成交也未必令客户满意。但是在现实中这种现象实在太多了，买卖双方都非常功利，都自以为了解对方，结果除了价格还是价格，双方将都会为低价格付出代价。

　　前面例子中，中国施乐公司在面对多家实力不弱的竞争对手时，并没有在价格方面妥协，而是通过分析，认识到告速打印机属于高端产品，为保证正常使用必须付出一定的人工、技术和耗材成本，因此施乐公司利用自身强大的技术服务优势，在这一方面提出售后全包服务，即客户购买设备后无须为设备的维护、维修和耗材使用而费心，只要每印一张付一定的费用就可以了，省去了许多麻烦和精力，从另外一方面帮助客户提高效率和降低成本，当然大受客户欢迎。

　　客户在购买时，往往只将眼光盯住购买表面价格，当他为低价格购买而得意的时候，也即将为使用和合理处置而付出更高的代价，为保证产品的正常使用有时候产生更高的成本。但是作为真正为客户着想的供应商或业务代表，就应该有责任将这些情况与风险告诉客户，对双方来说都是一种负责和保护。

　　价格并不是客户为获得一项产品而付出的唯一的成本，他还应包含为保证产品正常使用及合理处置而付出的成本，因此在销售过程中一定不能忽视它，否则就会付出沉重的代价。

　　三、购买过程所需的时间以及熟练使用产品所花费的时间。

　　就是客户从购买动念开始到熟练使用产品的这一时间段，它不但是一种成本，也是效率的体现，但许多客户和供应商忽视了。客户可能对自己为购买花费的时间无所谓，但达成协议后产品到位时间、或产品调试安装时间、熟练使用周期，就不能无所谓了。

　　施乐公司同样地注意到这一方面的重要性，他在保险业竞争中，也把客户购买所花费的时间作为一种成本，向客户解释，并提出相关的解决方案，如提供售前具体使用人员优先培训和操作实践、现货交易、周转样机等服务，而其他竞争对手，虽然有样机，但由于是大宗高端产品，他们均采用期货交易，以降低营销成本和风险，结果又输施乐一筹。

　　许多供应商、业务代表、甚至客户对购买而花费的时间都不重视，但时间是经营活动中非常重要的一个因素，是效率的直接体现和成本的间接体现，在交易谈判过程中不可忽视的一个问题点。

　　但也是因为许多客户和竞争对手忽略了这一方面，作者本人在成交谈判和销售过程中注意到这一点，而令许多对手无功而还还不知因原。

　　时间在社会活动中是非常重要的因素，客户在购买中，如果忽视了时间性问题，就忽略另外一快成本和效率，甚至会酿成大错。作为营销人员了解这个问题，就可以为避免价格竞争提供有力的反击武器。

　　四、在整个过程中必须承受的风险和付出的代价。

　　就是客户在整个购买过程中，由于信息、知识的缘故，必须承受诸多的风险、心理负担，甚至要为购买决策付出代价。比如产品使用安全性、环保性、能否如期交货、服务能力、故障率、召唤效率等等，在购买前都显现不出，只有购买后才能显现出来，这就是风险，以及必须为风险付出的代价可能是巨大的。市场竞争已经促使供应商不断地突出自身的差异化和推出新技术，同类产品每家都在强调自己的“正宗”或“高科技”或“第一”，客户要不持币观望、要不随波逐流，但并不是根据自身的正确判断作出决策的，总归存在诸多风险，也难免出现同样产品，东家使用得好好的，西家就问题多多，固然也有产品的问题，主要还是选择的问题，毕竟东家与西家具体情况千差万别。 www.yxzj8.com

　　施乐公司在保险业的竞争中，一直把客户购买所要承担的风险扩大化，尤其是如此动辄上百万元的产品，其风险在所难免，这令客户为购买提高了诸多的防御心理，也给竞争对手造就了许多障碍。但施乐公司随后推出的服务令客户一下子把心放到肚子里，竞争对手一时却措手不及，原来施乐公司为了降低客户购买而隐藏的诸多风险，推出了相应的措施，如售前设备使用测试、操作人员专业培训、分期付款、租赁方案、不购买而提供全外包服务，这都是施乐非常擅长的，一下子就把客户拉的紧紧的，把客户诸多的奉献如资金问题、技术问题、使用问题、服务问题等等都解决了，大大降低了客户购买决策风险。

　　在销售工作中，作者已经形成为客户提醒购买风险的习惯，甚至会令客户对即将作出的购买决定产生绝望，也令许多竞争对手不理解，但是作者随即也会为客户购买的风险提出一揽子解决办法，令客户的购买思维围绕着作者设定好的思路。这就是“客户需求经济学”所强调的购买风险成本。

　　所以说，客户每做出一项购买决策，必然承担了风险，但这个风险基本上都是隐型，如果业务代表帮助客户把这个风险显化，并提出解决办法，让成交概率就大大提高。

　　五、客户因购买而获得所有利益。

　　就是客户通过购买某产品或服务而获得诸多利益，它包括，效率、安全、达到目标、减少错误和风险、促进成交、舒适等等诸多方面。客户在购买时，多数由于信息或知识因素，不是全部了解自己的利益，甚至很难接受他人的建议，所以在判断作出购买决定时受外界的影响较大、比较注重价格因素。如果供应商无法彻底理解客户而有难说服客户，这个交易是比较难受的。如果采用“客户需求经济学”，就能够帮助客户整理出客户所有的利益，并得到客户认可，而后提出相对应的产品或服务，那就差在合约上签字了。

　　施乐公司在保险业整个竞争过程中，一直强调着，为客户带来诸多直接和简直的利益，尽管施乐公司的产品价格较其他竞争对手高出许多，但其具备的诸多功能及施乐所提供的服务和解决方案，为客户提供许多需求利益，如降低购买风险、维护简单化，融资问题等等，而这些利益的实现又直接的保证了客户因购买而体现的应用利益。

　　所以施乐公司至尽在保险行业仍然是主导供应商，而且迫使竞争对手在跟随着施乐的做法。

　　销售过程中，最重要的是，要向客户成熟客户因购买而获得诸多利益，才能保证客户在作出购买决定时的安全感和成就感。作者在工作中，一直把客户利益销售作为工作的核心，在很大程度上避免了价格竞争。

　　所以说购买一个产品或服务，最终是要落实到客户具体的利益上，而不是简单的“能用”就可以了。这个问题，被许多客户和供应商所忽略。着名的“猫与美金的故事”已经非常清楚的说明了这个问题，猫只吃鱼，所以拒绝了美金，但它不了解美金可以买很多的鱼，自己吃不完还可以送给女朋友……

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