核心卖点的再造
1990年，美国着名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，而核心真谛也被引用作为全称。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
一、核心真谛的诠释
核心真谛也被称为“核心竞争力”。
首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显着地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
二、核心竞争力缺乏导致的结果
案例：给我一个理由，让我说--爱你？日本的车基本上目前在国际上先是经济型轿车，它的最大的卖点就是省油。我们来看看日本是如何卖车的。假设你决定买一部车，10万块钱左右的（家轿），你一边是用上班，一边去跑客户。10万块钱左右，我们拿欧美系列的车，拿德国的车，有桑塔纳、有捷达；10万块的日本车有威驰、有飞度这样的车。
下面我们来引申一下，如果你去看了桑塔纳这个车子，结果你又开始去看威驰这样的车子，你到一家4S店，咚咚咚走过去了，日本4S店的到导购员开始跟你说：“先生过来看车是吗？”“恩，过来看车”。“来，先到我这边威驰这边看看，然后让你进去试乘、试驾”，开的感觉蛮好的，然后你出来问了一句：“小姐这车蛮好的，但是我想问一下，这个车跟桑塔纳1.8排量的有什么差异呢？”对方会跟你说：“桑塔纳这样的车子非常得好，中国马路上面跑的最多的就是这一辆车而且零部件价格非常便宜。”
人家所以认同你以后，马上问你一句：“那先生你有没有打听过，你或者你的朋友有没有问过，桑塔纳那辆车子，夏天开着空调100公里大概油耗多少呢？”人家开始问你问题了，众所周知桑塔纳这样的车子，差不多开着空调的话，油耗8.5升-9升左右，这是一般的。平面的路面，大概山区会更多了，但是你又发现了一个现象，日本的车，就拿威驰来讲，同样的司机，同样的路面，你发现100公里的油耗是7升-7.5升。
所以你发现，相对而言，日本的车100公里省下油2升油，100公里2升油。你不要小看这两升油，你感觉无所谓，日本人他卖车他就会用这一点，因此再引申一下那是怎么来的呢？
我们来看看一个状况，人家开始问你了：“先生我想问一下，你一般你开车是用来干吗呢？”你说：“我是上下班，出去跑业务”，如果是上下班一个月下来2000元-3000元差不多了，但是如果你说是跑业务，你要再到燕京，再到廊坊，天津再去晃晃，有的时候一般一个月下来要跑四五千公里那很正常，路上面的出租车司机你去问问看看，一天下来400公里到450公里，一个月下来就要花14000公里，当然我们开不了那么多，但是假设一个人跑业务型的，开着车跑业务，一个月下来5000公里的话，大家算算看100公里省上2升油5000公里省上多少油？100升油。 www.yxzj8.com
你不要小看这100升。我想问你一下，一升油93号的标准现在油价4.79元，当然有可能价格更高，有的时候97号价格更高，99号那就不用讲了。如果一升油我们以5块钱来算，算算看，100升一个月下来多少钱？要多花500块钱。人家又开始问了：“先生一个月500块钱，那要是一年下来多少钱呢？你算算看，500块钱乘上12不也就是6000块钱？一个月的工资给花了。”也许你感觉还无所谓。人家又引申了：“先生一般买一部车子，家庭轿车的车子，八年到十年要换一次，国家规定12年报废，所以如果你要申请时间长，15年也是可以的。我们不谈15年，我们就谈10年。
算算看，如果一个一年下来6000块，10年下来6万块钱。你不要小看这6万块钱，你再倒退一下，如果你现在不是开的是家庭这种车子，你开的排量更高的，假设拿商务车为例（GL8），别克的（GL8）通用的3.0排量。那就10年下来，你跑的公里数在这里的话你就要跑12万，甚至可能来的更多，油耗你就要消耗这么多。也许你说6万块钱无所谓，我有钱。你会发现6万块钱，你可以干吗呢？07款的桑塔纳1.8排量的7.9万元，现在已经降到7.2万元，老款的桑塔纳现在已经停产了，但是现在的价格6.2万元，什么意思？你6万块钱你都可以再买一部桑塔纳了。
各位你要不要动心呢？你说我们现在城市里车子很多，我不想买大车，我要买小车。你可以买QQ这样的车子，你跟你的爱人你开红色，你的爱人开黄色，两人可以开着情侣车上班去了，6万块钱就可以搞定，你说6万块钱还是太高了，所以最好价格便宜一点可不可以？你可以买长安重庆奥拓2.7万就可以买一部车了，连牌照都买了，所以你发现假设是你，你要不要动心呢？这就是日本人卖车的方法，塑造核心竞争力。
案例：佳能的战略变革基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。
如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。
三、核心优势再造的方法——SPIN引导式技巧
SPIN是美国Huthwaite公司的销售咨询专家尼尔·雷克汉姆与其研究小组分析了35000多个销售实例，与10000多名销售人员一起到各地进行工作，观察他们在销售会谈中的实际行为，研究了116个可以对销售行为产生影响的因素和27个销售效率很高的国家，耗资100万美元，历时12年，于1988年正式对外公布了SPIN模式——这项销售技能领域中最大的研究项目成果，它引起了人们对销售技巧认识的一次新的革命，推动了销售技巧的进一步完善。
（1）背景型问题SituationQuestion，了解客户目前的现状；
例如：你从事销售已经有几年了？你对从事销售工作有什么评价？
（2）难点型问题ProblemQuestion，针对目前的现状找出客户关心的问题；
例如：在这三年中，你感觉销售中的遇到问题是什么？这些问题有什么具体表现呢？
（3）痛苦型问题ImplicationQuestion，根据客户关心的问题挖掘最大的痛苦 www.yxzj8.com
例如：这些问题产生后，又给你的工作带来什么影响呢？如果这个影响不解决的话，又会带来什么严重的后果呢？
（4）需求－回报型问题Need-PayoffQuestion，针对最大的痛苦给予快乐的对策
例如：假设解决这些问题，又给你带来什么好处呢？这些好处进一步延伸，对你公司又有什么帮助呢？
所以，SPIN就是一种向客户提问的工具，就是了解客户现有背景的事实，引发客户说出隐藏的问题，放大客户需求的痛苦程度，同时揭示快乐的对策。使用SPIN策略，销售顾问能够发现客户心理图像，引导客户的问题，教育客户的观念。
SPIN技巧定义：
针对大额产品，以销售顾问为出发点，利用SPIN来引导客户解决问题为导向的，分析客户的采购流程来建立信任的销售模式。
有五个方面是值得我们注意：
（1）针对的是大额产品、高附件价值的工业品行业，而非快速销售品行业；
（2）需要以客户为中心的销售顾问，而非以产品为中心的传统销售人员；
（3）是需要帮助客户解决问题，分析问题，而非单纯地推销；
（4）需要分析客户的采购流程，而非用统一术语来推荐给不同的采购角色；
（5）需要更多的信任才能调查需求，否则问问题太多会让客户产生反感；
IMSC语录：
案例引申：举个例子，比如像我们刚刚说日本车它最大的卖点是省油，那么省油的意思就是意味着竞争对手的油耗大，他就利用SPIN的方法把油耗大这个问题进一步地开始扩大化，让你感觉这是一个问题。经非常痛苦了，这个时候他再来开始告诉你，FAB我的车，他说：想发财就去万通商联找优质表带供货商！车为什么省油，这就是他的卖点所在。假设你的公司相比你的竞争对手，相对你的服务好，这是你的优势。你的公司服务好，意味着竞争对手的服务不好，那我们要做的方法是就是把服务不好的问题进一步开始扩大化。当我开始扩大化的时候，对方就开始觉得服务这个问题是一个蛮重大的问题，然后你再给他提供相应的服务解决方案，对方就会对你的产品就会产生更多的认可，所以这用到的方法就是SPIN。因此我们总结：用SPIN销售技巧引导核心优势；
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