销售是称 财务是砣
只有在财务部的统一核算下，对销售部的“买卖”严格把关，才能使销售部的“买卖”走上健康发展的轨道
没有矛盾就没有世界，抓住了主要矛盾，其他问题也就迎刃而解。这是辩证法的一个基本原理，在企业发展过程里，它突出地表现在解决销售部门与财务部门的矛盾上。
一张牌和两张牌
1993年，我应聘到一家空调销售公司的财务部做了会计。当时，空调市场火爆异常，公司效益很好，资金流转率和利润率居高不下，形势喜人。我整天埋在账本里忙得不亦乐乎。尽管我发现了许多和财务管理冲突的地方，也看到了销售部门在统计、账目和资金管理上的一些问题，但是，一方面企业正在创业中，另一方面又赶上了一个新兴市场的“井喷”，用老板的话来说，数钱都数不过来了，都是“前进中的问题”，于是就没有去顾及和解决。
后来，一是由于市场趋冷造成销售陷入困境，二是由于财务管理不科学导致利润没有实现最大化，再加上企业盲目扩张增加了成本开支，这家公司陷入了危机。
由于我曾多次向老板提出财务管理科学化和系统化，并且一直在尽我所能、尽忠尽职地把住财务关，减少了呆死账，公司总算坚持发展到了现在。老板在认识到了财务工作的重要性之后，把我破格提拔为公司的财务部长兼副总经理。
谁都知道，销售是企业最重要的业务，没有销售，财务部算什么账？这是企业的一张王牌，也是总经理最看重的部门。而销售一旦发生，就有财务科目，即使销售还没有发生，类似于市场考察和调研的费用也已经发生。所以，财务部是企业的第二张王牌。
只会打第一张牌的总经理容易“后院起火”，最后导致企业在“金融危机”中“休克”。只有同时打好两张牌，将后方（财务）与前方（销售）实行“兼容”，才能在融会贯通中达到事半功倍的效果。
所以，我在做这个副总经理时，眼睛紧盯着销售，亲自站柜台、跑销售甚至去现场与装修人员一起劳动，在熟悉整个销售环节的过程中找出财务管理的不足，理解销售人员的心态和苦恼，发现个别销售人员的“猫腻儿”，得以在全局的角度上加强财务管理的科学性。
一个矛盾和三个矛盾
销售与财务的矛盾，基本上有三个。
第一是销售部与客户的矛盾。客户买空调，销售人员卖空调，一买一卖中就会出现让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题，这些问题全都和财务部有着千丝万缕的联系。如果协调不好，不仅会导致销售不畅、买卖不成，还会破坏财务管理的原则，导致公司利益受损。
第二是销售部内部人与人之间的矛盾。销售人员的区域划分、定额管理、包干办法以及工资、奖金和提成比例等等涉及到每个人切身利益的政策规定，基本是财务部门通过财务分析、企业核算和赢利指标等与销售部联合制订的，由此造成的业务员之间的矛盾就不胜枚举了。
第三是前方销售与后方财务的矛盾。这就像踢足球，强调进攻也要强调防守，光有进攻，后防线散漫，还是会让对手进球，最后导致自己的阵脚大乱。
在这三个矛盾之上又派生出下面两个矛盾。
首先是松、紧矛盾。销售部希望财务管理“松”一些，在资金额度、投资项目和回款速度等方面都能够比较宽松，因为，这是他们与客户进行交易过程中每时每刻都遇到的困难。而财务部门因为担负着资金使用这样一个重大使命，稍有“松懈”都可能造成直接的经济损失。这一“松”一“紧”的矛盾制约着所有企业，而管理的艺术恰恰也在这里。
其次是粗、细矛盾。销售部人员因为不懂财务专业，在报账、账目往来和资金调度等方面往往粗枝大叶、粗制滥造，这令财务部门非常头痛，财务部门不得不为他们“揩屁股”之后才能“细致”地完成令上级主观部门通得过的财务管理规范。这个矛盾如果解决不好，容易导致效率低下、运转失灵、人事纠纷和种种扯皮、踢皮球的状况，也会成为企业良性循环的大敌。
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