感悟销售政策真谛

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　　对于销售至零售商的绝大多数快速消费品（FMCG）公司而言，管理规范的公司一般设销售及市场两大部门。市场部门负责消费者研究、产品策划、广告、促销活动，即“如何吸引消费者前往零售点购买产品”，亦即所谓的“拉式营销”；销售部门则负责产品从公司仓库到零售终端环节的物流及资金流，即保证资金的及时回笼，争取产品最广的终端覆盖和最佳的陈列展示。所有销售政策应围绕销售部门的使命——最佳资金回笼速度和最佳终端覆盖两大目的制定。

　　有上百年市场运作及销售管理经验的外企，在中国的常规销售政策见下表：

　　特别说明：表中销售政策非具体公司特指，上述销售政策意味着—

　　1.不同的销售规模享受不同的信用额度、人员支持、资金及管理支持等多项销售政策。上表确定了具体的销售额目标，实务中有些外企为了确保精耕细作理念的实施，为了不给经销商过多的压力，常常对销售额不作要求，而根据公司精确的市场预估，给经销商不同的销售政策，但对信用额度和期限控制非常严格，对经销商下属网点的铺设、陈列格外重视。

　　2.不同的经销商级别，公司给予的价格及折扣政策基本一样。这似乎对某些销量较大的经销商不公平，但有利于市场价格秩序，更有利于市场的长期发展，而且许多外企的销售政策中，没有年终奖励（红包）这一项，这或许对整日被窜货等问题困扰的企业有所启迪。

　　3.资金回笼及网点建设是外企销售政策中的两大核心。信用额度决定了经销商欠款的上限，而信用天数则决定了欠款的最长期限，只要经销商违背信用额度和信用天数中任一项，公司财务部门即卡住订单，销售经理说情也无济于事。某公司规定，经销商欠款超过信用期限3次，经销商信用额度即为零，转为现金客户。信用额度和信用天数基本决定了货款的速度，也决定了资金回笼的风险程度，而且只要销售政策相对稳定，资金回笼速度相对稳定，就便于公司财务部门的资金运作。

　　厂方人员派驻管理以及组建经销商专业经销代表队伍是许多外企，特别是日化类公司（如宝洁、利华、强生、金百利、高露洁）销售政策的重点，派驻的厂方代表通过管理经销商及其下属销售代表，最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列；由于经销商专业销售代表奖金由厂方代表通过协同拜访考核发放，厂方所要求的铺点陈列、POP张贴等目标一般亦能被较认真的贯彻执行。如果读者适当关注各大超市如宝洁、联合利华等公司产品的铺点陈列，就会明白这些公司销售政策的奥妙所在，就会明白其控制下的专业销售代表队伍的作用有多大。

　　管理完善、理念先进的外企理解了销售政策的真谛，但是众多观念尚有待更新、销售管理尚有待于完善的国内企业，却或多或少地走进了销售政策的误区。

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