业务员的过程管理下的几种探索

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　　一，新的组织结构的出现

　　新的组织结构是由市场、销售、客户服务等几大部门组成，而每个部门的工作是由一个团队来完成，每个部门的工作是由几个流程构成的，而每个流程是由几个环节构成的，这样营销部门的工作是由一群人按业务流程关系各司其职地完成。每个环节由不同的业务员负责，一个流程由一个团队完成，不同的流程之间还存在着程序交叉、互为条件和信息共享。可以通过CRM系统来实现，CRM系统具有复杂流程管理、海量信息处理和数据统计挖掘等多种功能，它以电子工作流的形式把每个工作环节串连起来，同时，又支持不同业务流程之间的实时信息共享，既为总部提供大量营销数据分析，又为一线业务员提供及时的信息支持，同时，对业务员的工作进行流程控制，是一种很好的营销信息系统和对一线的业务团队、业务员的信息与流程的管理支持系统。

　　二，新的组织结构下的管理方式---细节管理

　　细节决定成败，每个环节的执行好坏决定着整个业务流程的质量，而每个业务流程的好坏决定着部门的最终结果的好坏，而每个部门的好坏直接营销整个营销部门的工作质量。因此，对过程的管理和控制非常重要，每个流程环节都应是管理点。因此，依托ERP或CRM系统等工作的基础平台，对每个环节的执行情况做了解和控制，以及时时的指导每个环节的业务员的工作。

　　三、新的组织结构下的考核体系

　　考核体系直接影响着企业的发展方向，同时也直接的影响业务人员收入，而且新的考核体系应该即对“业绩[结果]”进行考核，也应该对业务流程中的每个细节进行考核，这样能够考核个人的业绩考核，也能够对团队进行考核。通过对销售指标，市场基础工作，拓展工作，市场发展等方面的工作进行平衡和协调，引导营销工作良性发展。

　　同时新的组织结构下的考核体系中的考核指标，在企业的不同阶段对体系中考核的权重进行调整，比如说，新产品拓展期间，考核就应该重点体现在市场推广进度和有效分销网点，而产品推广成熟期间，考核就应该重点体现在市场占有率和销售量。依据这样的考核比例的调整，就能够有机的引导各个阶段的工作重心。

　　四、新的组织结构下的业务员收入分配

　　由于通过ERP或CRM系统等平台中的各种信息的集中分析，能够对业务员的各个工作环节的执行好坏进行量化，使的在不同阶段的业务员的收入水平有依据可行，有依据对各个考核指标进行量化。通过完善的考核体系，业务员的收入自己可以直接计算出来，也对业务员的考核变的更加的公平和公正。

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