望 闻 问 切 思——营销也要体检

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　　世界营销评论(http://mkt.icxo.com)讯 企业就像一个人，是人就有病痛，是企业就有问题，有的企业有小问题，有的企业有大问题，不同的问题有不同的解决方法。营销诊断就是发现问题并提出解决方案的过程。

　　营销诊断是企业必须经常进行的整合营销工作的第一项内容，也是企业要往高处爬的第一级台阶。

　　只有“一日三省自身”，勤于自我检查，企业才不会生病。如果长久都不去体检，企业一旦生了病，就往往是大病，大病不好医，医起来医药费也贵，还不如经常去体检，防患于未然。 黑龙江某酒厂就是感觉到自己在营销中生了病，能够果断的做出决策，请我公司为其诊断。

　　我公司对其进行了全方位的营销诊断。主要内容包括：战略方向问题、品牌规划问题、产能问题、产品研发问题、营销模式问题、营销4P问题、营销队伍问题、人力资源问题、管理机制问题、物流问题……，总之，诊断的内容包含了与营销有关的方方面面。

　　此次营销诊断的方法则主要进行如下五种：

　　望：用眼睛观察，深入企业内部，看清楚企业的实力、规模和产能；

　　闻：调动嗅觉功能，深入市场一线，察觉企业与市场的异象与异动，寻找经销网络与终端存在的问题，探询消费者的消费特征；

　　问：企业从高层到基层、从营销到生产研发，进行一对一访谈，查看上下是否清楚企业的战略规划、4P现状和内部组织现状；

　　切：透过表象，去挖掘更深层次的真相与缘由，透过现象看本质，找出市场和企业运行的规律；

　　思：对望、闻、问、切得来的资讯进行综合的分析与思辩，得出结论，并给出方向性的建议。

　　事实上，在营销诊断的时候，望、闻、问、切、思是同时进行的，必须调动全方位的感官给予支持。

　　

　　一、望：

　　1、望--企业规模与实力：

　　企业的实力决定其营销模式，企业提出的营销解决方案，必须符合企业的现状，方案过大，企业执行不了；方案过小，抓不住市场机会。“合适的才是最好的”，因此，对企业实力的了解就是营销诊断的第一步。

　　企业的实力包括规模实力、资金实力、生产实力和综合实力。

　　2、望--产能：

　　企业要经常问自己三个问题：“未来规划是什么？”、“投入多少？”、“产能多少？”。

　　为什么把产能问题看得如此重要呢？

　　企业要创造营销奇迹，而销售奇迹的基础必须要产能跟得上。如果销售一路飘红，但产能不足拖了后腿，那么必然出现经销商要货给不了、终端断货，好不容易创造起来的销售大好形势将毁于一旦，而且销售机会往往一去就不复还，企业先期投入巨大资源将全部浪费。

　　为了充分判断企业的产能，我公司进行了“三看”：

　　一看生产线：企业的生产线就代表了产能，预期的销售目标，要配以适当数量的生产线进行生产；

　　二看包装流程：包装机的先进程度、自动化程度，往往是产能大小的一个重要因素，如果是手工为主的包装流程，那产能要打一个大折扣，在产能的核算问题上要重点关注；

　　三看产能是否适度：产能小了，跟不上销售进度；但也不是产能越大越好，过大的产能也是对企业资源的浪费。因此，要根据企业销售目标来倒推需要多大产能来配合，合适最好。

　　二、闻：

　　1、闻--闻经销商的营销能力：

　　我公司调查人员在走访市场过程中，首先要对经销商及其公司进行走访和摸底。对经销商的层次和营销能力的摸底，方法主要应用了：“三闻”： www.yxzj8.com

　　第一闻--闻经销商的实力大小：

　　从库房面积、产品库存量、运输能力等方面去判断经销商的实力，库房面积大、库存量大、运输车辆多，其实力当然大；

　　

　　第二闻--闻经销商的行销意识：

　　考察经销商对该酒厂的经营状况是否熟悉（问他各品项每天每月卖多少？各品项的利润率是多少？应收账款比例是多少？赢利多少？），如果他答不出，说明不能知己。

　　考察经销商对当地市场的熟悉程度，如果经销商说不出当地市场包含多少市、多少县，总人口多少、城市人口多少、哪个市富、哪个县穷，哪里有大企业和大家属区等等，说明他对当地市场规模、市场特点不了解，就不能很好地开发当地市场；

　　考察经销商对送货、铺货的态度，对下线客户的服务态度，如果愿意且积极开发下线客户，则是合格的经销商。

　　第三闻--闻经销商的市场管理能力：

　　考察经销商的服务能力和所能覆盖的区域：他的固定下线客户有多少？销售网络有多大？业务人员和车辆是否能保证服务？

　　l、考察经销商的物流管理水平：有无库管，有无库房管理制度，有无出库入库手续；有无先进先出、分类码放的库房管理制度？这些都能体现经销商的管理水平大小。

　　2、闻--闻终端的销售情况：

　　A、有没有需要补货、会不会发生断货？

　　B、市场上价格是否混乱、如何帮企业稳定价格？

　　C、看产品的生产日期，判断产品的销售流速，进而推断产品的销售情况；

　　D、铺货率是否高？

　　E、生动化布置如何？

　　F、竞争品牌的促销动作。

　　G、市场机会的分析：如：走访发现竞品在超市和批发的促销投入的确很大。

　　三、问：

　　1、问--大营销环境与战略：

　　知己知彼，方能百战百胜。对大环境和竞争对手的了解，其重要性不言而喻。要洞察大环境，我公司针对该酒厂了解了“四个问题”：

　　第一问：品类大市场的历史、现状和走势状况；品牌在其中的成长状况。

　　第二问：企业以及品牌的强势资源和潜在资源各在什么地方？

　　第三问：直接竞争对手、上下端竞争对手各是什么？他们的资源状况和战略部署如何？

　　第四问：整体战略和实施计划：A、品牌核心价值是什么？B、年度及中长期的整体发展战略是什么？完成这样的战略将要面临什么样的调整与阻力？C、企业年度营销目标是什么？制定营销目标的依据是什么？

　　2、问--营销4P：

　　第一问：产品

　　A、品种结构（产品线）的历史、现状和规划；

　　B、重点品种有哪些？为什么这样界定？对重点品种就品质、包装、定位、概念等方面作深度分析；

　　第二问：价格

　　A、了解终端定价与各环节定价，以及这些定价的依据；

　　B、各环节定价的反映是什么？如果有差距，在哪里？差距存在的原因是什么？

　　C、直接竞品的定价情况是怎样的？

　　第三问：通路

　　A、了解目前通路整体的模型结构和运作方式；

　　B、了解目前全部的通路政策；

　　C、你在通路工作中面临什么问题？

　　D、你所了解的直接竞品在此方面所执行的政策和所作的工作；

　　E、终端的整体覆盖情况怎样？目前的终端分为几大类？各类终端的开发、建设、维护、激励等方面的政策和运作方式是什么？

　　四、切： www.yxzj8.com

　　1、抓住关键短板：

　　我们都知道，一只水桶装多少水取决于它最短的那块木板。市场营销就像个水桶理论：市场营销由许多环节组成，这些环节就好像水桶的一块块木板，市场营销的效果也是取决于最短的那块木板。

　　经过全方位的调查发现此企业短木板，找出问题的核心，即问题的关键所在，抓住关键短板，提出关键解决方案，以此达到“一击则中”的效果。所以，我公司提出的解决方案，不讲究形式，只讲究内容，只讲究解决问题的有效性。

　　

　　五、思：

　　解决关键短板问题：

　　1、我公司从老板角度思考，指出方向和机会。把自己当成一个企业老板，去环顾市场，思考分析市场。

　　2、最直接的解决方案

　　问题找到了，每个企业大大小小的问题就有无数个，这个企业的问题又很多，我们对一个一个问题分析，然后抓住问题的关键，解决关键问题。 如果我们头痛医头，脚痛医脚，不但解决不了企业问题，还会使一个本来混乱的企业更加盲目。所以解决问题一定要从本入手，找到核心问题，无论问题多么复杂，直面问题，直接解决，这样其他像什么发烧、头痛那些症状还不药到病除？

　　两点间最短的距离是什么？是直线。企业没有那么多的时间让我们去浪费，找到关键问题，致命一击，直接解决问题。比如此酒厂业绩下滑，可能有四大原因：产品陈旧，渠道混乱，资金短缺，人才流失。通过分析发现产品陈旧是主要问题，我们为其制定了产品改进守责，新产品上市推出方案，调整渠道，获得资金，吸引人才等问题的解决办法。

　　营销诊断方式千变万化，如果没有如上些个过程，任何好的营销方案都是无本之末，任何好的创意都是空中楼阁，要不就是药不对症，不能解决问题，要不就是强扭地瓜，无滋无味。

　　因此，营销，请从诊断开始，请从“自身体检”开始，而且要“定时体检”，时刻三省乎自身，而每当审视自我的这一刻，往往就是一个新的辉煌的开始。相信不用我在多说你也能感觉得到，在针尖上打擂台的激烈市场竞争中，此企业竟获得了多么丰厚的利润。

　　商场如战场，企业如何能在众多的决逐中脱颖而出？如何能跨越失败的壁垒走向成功？几乎所有的企业管理者都在为此做着不懈的努力。但是尽管如此，还是有诸多企业不堪竞争的残酷，纷纷告别了商业的历史舞台，成为了后起商家最显著的警示标。那么，如何常立与商界舞台的顶峰，我们公司会鼎立协助您，立于不败之地。

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