业务员：通往末代之路？

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　　“末代”解读随着市场竞争态势的不断加剧和变化，透视企业和业务员的生存状态你会发现，那些名片上印着“业务员”或“业务代表”的职场“基层人士”多少有些无奈地在挥别过去的“我”，“被迫”走在通往末代的路上。

　　10年前，推销员走向了末代；10年后，业务员走向了末代。

　　我们将先进行业与落后行业进行对比，先进行业已经没有纯粹的业务员，而落后行业还离不开务员；我们将一个行业内优秀企业与落后企业进行对比，优秀企业已经在缩减单打的业务员，而落后企业还在拼命招聘独斗的业务员；我们将一个优秀企业的成长过程进行纵向对比，起步阶段靠的是业务员，做大阶段砍掉的是业务员。

　　是业务员没有能力吗？不是，是不断加剧的市场竞争和变化，使得业务员不得不走向了末代。透过企业和业务员生存状态的观察，我们发现当今的业务员已经成为“被迫”走向末代的末代业务员。

　　被迫一：渠道多元

　　上个世纪末，现代通路的迅速崛起，使中国市场渠道进入了多元化时代。一方面，城市市场KA、连锁商超、便民小超市席卷并改变了整个城市市场的网点结构；另一方面，省级、地级的大型批发市场萎缩，省级、地级批发商纷纷被市场和企业所淘汰。如今，随着经济的发展和“新农村”建设，县级市场的渠道多元化进程也将加快步伐。

　　渠道的多元化和通路下沉，逼迫业务员从粗放的流通市场操作，走向对渠道的分类管理、对市场的精耕细作。

　　被迫二：职能分解

　　市场粗放经营阶段，最好的业务员主要是经销商开发冠军，而且从业务员的工作职责来看，囊括了如今的区域经理、调研员、市场开发专员、铺货员、理货员、促销员等岗位的工作职责，其标准可谓是全职全能的销售冠军。

　　业务员要承担并实现上述职能，就要求业务员有相当高的技能。而这样的技能，并非一般业务员所能轻易练就，也非企业可以短期培养或招聘而来。随着业务员越来越难以承担其职责，企业不得不将他们承担不起来的职责进行分解，用新的岗位进行补充。

　　业务员职能的分解，逼迫业务员练就一项专业技能，从全能冠军向专项冠军方向发展。

　　被迫三：经验失效

　　随着时间的流逝，我们继续沿用优秀业务员总结的经验，却发现做不出新的业绩。是这些经验不对吗？不是，是这些正确的经验过时了，是这些正确的经验烙印着业务员个人的特色，体现着业务员个人的悟性和技能。

　　靠个人经验打市场时，岗位就是平台，市场就是舞台，个人就是导演和主角。当依靠业务员个人经验不能打市场的时候，企业就必须不断提炼出适用于每个业务员的标准作业方法和工作步骤，促使企业及销售分支机构给一线人员搭建一个系统的支持平台。此时，市场还是舞台，然而已经没有人再为业务员的独角戏喝彩了，业务员也就不再是原来红透的主角了。

　　被迫四：营销模式

　　大多数企业的营销组织模式是对业务员划一个片区，然后由业务员负责这个片区的全部业务。

　　随着市场的变化和竞争的加剧，企业越来越注重根据地市场建设、热点市场建设、热区市场建设、战略性区域市场建设，不得不探索新的营销模式。但是，这些新的营销模式往往要求企业必须用一个团队去做市场，而不只是靠几个业务员做市场。

　　当企业的营销模式发生变化的时候，业务员也必须随之而变，让自己成为新模式操作团队中的一个专项人员。

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　　被迫五：信息技术

　　10年前，只有精英业务员才能有“大哥大”，那是凤毛麟角；10年后，没踏入营销门槛的人都拥有了手机。8年前，一个企业能有几台电脑，那叫先进；8年后，企业在大谈ERP系统，每个部门几乎人手一台电脑，没有电脑就不知道怎么办公。5年前，只有精英业务经理才能有笔记本电脑；5年后，自费购买笔记本电脑的人在营销队伍中处处可见。

　　上述现象表明，10年来，信息技术得到迅速发展，并被快速地运用到企业的营销和管理中。随着信息技术的发展，为企业去管理不同岗位提供了技术支持。有了信息技术，比如手机信息管理系统的出现，企业可以掌控到每个营销岗位上每个人每一天的每项工作。

　　信息技术的发展和应用，促使企业掌控每个环节的需求能够变为现实，更加迫使了业务员职能的分解。

　　被迫六：绩效管理

　　在行业不集中、企业高毛利时代，企业对业务员的考核指标就是销售量。随着各行各业低毛利时代的到来，业务人员要考虑如何在做出销量业绩的同时，为企业创造出利润贡献，企业开始了绩效管理方式的变革。

　　企业的绩效管理变革，主要是以大区或分公司为利润中心，同时下达利润指标和销量增长指标，追求区域化盈利性增长。绩效管理变革，不仅要求对各岗位的工作结果进行管理，而且要求对各岗位的工作过程进行管理，要求每一个岗位工作价值的最大化，要求各岗位之间的专业化和流水线作业。于是，绩效管理逼迫业务员在大区经营团队中寻找新的占位，进行个体在团体中的重新定位。

　　被迫七：费用控制

　　渠道下沉以前，一个业务员可以管几个地区，甚至一个省；渠道下沉、市场精耕以后，一个业务员管一到三个县。一个业务员的工资、奖金、交通费、每天的伙食补助、住宿补助等费用下来，够养5个左右的驻地销售人员。

　　企业毛利率的降低，逼迫企业采取有效的费用控制方式，于是大量的驻地销售人员（铺货员、理货员、促销员）得以出现，并得到了企业的培养和训练。对市场的具体操作职能，驻地销售人员渐渐取代了业务员；对驻地销售人员的管理职能，区域经理渐渐取代了业务员。在费用控制的大棒下，业务员被迫走向了“末代”。

　　被迫八：企业成熟

　　9年前，白象集团是一个年销售额1亿元的方便面企业，笔者当时在白象集团任皖北区的业务员，一个人负责宿州、淮北、蚌埠、亳州、阜阳、淮南、滁州等7个地区。9年后，白象集团已发展为一个年销售额过30亿元的成熟型企业，也形成了一个拥有3000多名营销人员的庞大营销系统。

　　企业的成熟，使得营销系统逐渐成为一个强大的支持平台。在这个支持平台上，复杂的工作得到日益的简化和衔接，每个岗位上的营销人员正在成为流水线上的其中一道工序。

　　企业的成熟，不需要业务员再去跑马圈地，而是需要不同岗位的营销人员在各自“地盘”上点“市”成金。

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